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騰訊、阿里皆轉(zhuǎn)2B，究竟什么是VC值得投的早期產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目？
C端流量到頂，需要向B端自然延伸，我國產(chǎn)業(yè)亟待數(shù)字化升級，美國B端企業(yè)服務(wù)公司的優(yōu)異表現(xiàn)，這幾點共同構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的邏輯支持。 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向，簡單可概括為：工業(yè)數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施、垂直行業(yè)供應(yīng)鏈重構(gòu)。 有的事情是對的，卻未必適合創(chuàng)業(yè)項目做；騰訊、阿里這樣巨頭做的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，和VC值得投的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要分層討論。
數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施 數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施包括基建和應(yīng)用型兩個方面。 工業(yè)本身是一個場景極其復(fù)雜的大領(lǐng)域，國內(nèi)工業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)相比發(fā)達(dá)國家依然較薄弱，大企業(yè)普遍介于工業(yè) 2.0 和工業(yè) 3.0 之間，但現(xiàn)實中大量的小微企業(yè)甚至還在用手工記賬。 要想通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)升級，必須兼具對工業(yè)生產(chǎn)、行業(yè) know-how 的深厚理解，以及物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、AI 等新一代技術(shù)的應(yīng)用能力。 對于云這樣承載底層數(shù)據(jù)的核心基礎(chǔ)設(shè)施，所有大公司都知道其重要性，阿里云、騰訊云、京東云、華為云、蘇寧云，各自占據(jù)了各自行業(yè)優(yōu)勢，強(qiáng)推自己的云服務(wù)。 但偏重基礎(chǔ)設(shè)施，需要強(qiáng)力長期燒錢，創(chuàng)業(yè)項目如果沒有高門檻的核心技術(shù)，留給屌絲創(chuàng)業(yè)的機(jī)會很少，能生存下來已屬不易。 SaaS 應(yīng)用型信息技術(shù)服務(wù)商——提供實際場景的綜合信息技術(shù)解決方案，偏重數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的具體應(yīng)用，尤以企業(yè)間信息化連接的SaaS為表現(xiàn)形式。 而現(xiàn)實的情況，企業(yè)間的信息化連接程度非常之低。 實現(xiàn)數(shù)字化，推廣SaaS服務(wù)，大企業(yè)的需求不標(biāo)準(zhǔn)，小企業(yè)不愿意付費(fèi)。SaaS型創(chuàng)業(yè)公司的艱辛非嘗試過的人所能理解。 解決這個現(xiàn)狀，難點不在技術(shù)本身，而是缺乏對產(chǎn)業(yè)訴求的真正理解。 而巨頭們切入SaaS通常是采取自建加投資的方式。通過SaaS強(qiáng)打企業(yè)間連接，獲得產(chǎn)業(yè)中的場景連接，巨頭們一點都不含糊。 對于企業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的翹楚，增值稅電子發(fā)票領(lǐng)域的頭羊之一發(fā)票云SaaS獨(dú)角獸百望股份，阿里和騰訊選擇了合投。百望今年完成5.17億元A輪融資，其中阿里3.17億元、深圳朋燈2億元（騰訊系）。 另一方面，阿里可以花費(fèi)巨資燒錢，打造出號稱700萬企業(yè)在使用的“玎釘”；騰訊也在和多家B2B合作，通過騰訊“企點”打造自己的企業(yè)服務(wù)連接。 又如，近期騰訊重點投資的微盟、有贊。作為生態(tài)內(nèi)的頭部SaaS，微信非常需要微盟、有贊這樣的開店“外掛”來豐富生態(tài)的多樣性。 所有的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，最后都要落到產(chǎn)業(yè)場景中去。 企業(yè)間數(shù)字化升級，創(chuàng)業(yè)公司更多的可以考慮巨頭們生態(tài)中的扮演某些角色、某些場景、某些功能。 產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈重構(gòu) 資源整合型——能夠從線上線下同步強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中程度，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體效率、擁有產(chǎn)業(yè)中優(yōu)質(zhì)資源和產(chǎn)品的連接型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。 企業(yè)服務(wù)之外，結(jié)合行業(yè)和垂直產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈升級重構(gòu)，是前一代交易型B2B和現(xiàn)今B2B2C產(chǎn)業(yè)連接器在探索的重點方向。 這其中首要的涉及的是新零售。各行各業(yè)中，零售業(yè)是最貼近C端的，從C端延伸到B端，“新零售“是一個標(biāo)桿模型。 “線上和線下流量的打通，供應(yīng)鏈交付能力的升級改造，各類優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)資源的獲取能力。“ 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目無論從哪個點切入，向其他方向發(fā)展延伸，通過連接，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)對小B的數(shù)字化賦能，必至少據(jù)其二方可勝。 上述模型可以套用在所有的垂直領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目中。 “重模式”的交易型B2B，逐步向上深入到原產(chǎn)地做產(chǎn)地服務(wù)、向下擴(kuò)展各類銷售渠道，并在整條產(chǎn)業(yè)鏈路上，衍生出倉儲、無車承運(yùn)、供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)，逐漸形成完整的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。 x菜最新估值60億美金，傳聞其有計劃收購某大型商超。線下的延伸為線上服務(wù)獲得了更重的服務(wù)能力，更廣更透的應(yīng)用場景。 重模式這條路對創(chuàng)始人的融資能力有極高要求，燒錢發(fā)展的早期項目已經(jīng)不太適合現(xiàn)在剛起步的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目。 “輕模式”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目找到一個不虧錢的切入點，往往需要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)供給不足的某個巧妙的點。 對標(biāo)、時間機(jī)器 為何投資人總喜歡找歐美日對標(biāo)？ 歐美模式發(fā)展、日本產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)先我國10-20年，依照“時間機(jī)器”理論，我國也大概率會把這樣的路走一遍。 雖然實際上歐美的人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)業(yè)狀態(tài)和我國差別很大，但去歐美、日本找到已充分發(fā)展，我們尚未充分發(fā)展的細(xì)分行業(yè)和細(xì)分領(lǐng)域來對標(biāo)仍然是個相對合理的評估方式。 就像新零售都去對標(biāo)costco，做生鮮的都在對標(biāo)美國sysco。雖然對標(biāo)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目往往做的是依據(jù)我國國情“說一套做一套”，誰占了這么個賽道，在資本市場的價值是不一樣的。 賽道的對錯與否核心還是看產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)，科技的應(yīng)用階段，社會整體的發(fā)展等等，部分資本對賽道的分析和投入，往往非常有遠(yuǎn)見。 例如高瓴資本分析未來人口結(jié)構(gòu)和消費(fèi)構(gòu)成，重點投入寵物賽道，打造“重模式”的高瓴-瑞鵬連鎖，通過收購和自建，實現(xiàn)規(guī)模超千店的全新寵物醫(yī)療“大艦隊”。 但即便如此千店的規(guī)模仍然只占寵物醫(yī)療行業(yè)18000家的6%不到，行業(yè)仍很分散，行業(yè)仍有很多機(jī)會。 供給不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu) 產(chǎn)業(yè)的供給不足分為兩種類型：一種是行業(yè)發(fā)展慢，行業(yè)供給整體不足，另一種是隨著社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人口結(jié)構(gòu)變化帶來的升級型的需求供給不足。 行業(yè)整體供應(yīng)不足的情況是有的，但這樣的行業(yè)并不多見。如果能找到這樣一個持續(xù)整體穩(wěn)定增長，且政策支持發(fā)展的行業(yè)，大勢對了，做的再差也不會差到哪里去。 如果把重構(gòu)供應(yīng)鏈的B2B想成一個可以高效賺錢的生意，歸根結(jié)底，還是要這個生意是否比傳統(tǒng)的效率更高，人均創(chuàng)利更高，對資源的依賴程度更低，對縱深的挖掘機(jī)會更多。 不少 B2B 電商平臺，仍然在中間商之間進(jìn)行交易撮合，且往往沒有底層互聯(lián)的數(shù)據(jù)做支撐，供應(yīng)鏈難達(dá)到產(chǎn)業(yè)兩端，缺乏縱深服務(wù)場景，發(fā)展艱難。 這是因為服務(wù)的深度往往決定了它的最終價值。 例如餐廳供應(yīng)鏈這個生意，也分很多層級。大的團(tuán)膳，食堂，機(jī)關(guān)，酒店；小的外賣，餐廳，飯店，個人消費(fèi)。 大的生意很賺錢，但是大G和大B，重度依賴關(guān)系的，風(fēng)險通常較大。 這個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人換了，可能就沒業(yè)務(wù)了。賺錢也是很賺錢，這種生意就比較傳統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)都能提供的價值非常有限，服務(wù)的縱深價值有限，大的客戶天然已經(jīng)被過度服務(wù)了。 小的這種，毛利低，需求雜，對供應(yīng)鏈要求高，小店唯利是圖。 小的生意原來不是很賺錢，或者服務(wù)單個客戶的時候不是很賺錢。但是通過一些互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)化，批量化的服務(wù)，形成供應(yīng)鏈的優(yōu)化，甚至部分壟斷，就很賺錢。 壟斷Bug 無論哪種形式的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是會遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯，希望通過壟斷的市場從而獲得最大的壟斷利益。 但這里有三個潛在的bug： 1，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)究竟能不能實現(xiàn)行業(yè)相對壟斷？； 2，通過什么形式實現(xiàn)壟斷，成本代價是多少？； 3，實際上有沒有真正帶來效率提高和成本降低？ C端的消費(fèi)會升級，會有不確定性，會有誘導(dǎo)消費(fèi)，有沖動性消費(fèi)，有感情滿足型的消費(fèi)。 從C端導(dǎo)向B端，從B端導(dǎo)向C端，小B究竟怎么定位，怎么服務(wù)，邏輯又是不一樣的。 如果行業(yè)根本不存在相對壟斷，行業(yè)會存在多家頭部公司長期競爭，降本增效仍然是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最重要價值。 所以歸納下來，有沒有找到“高海剛”，就是這個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目能不能快速做起來的核心原因。 |
