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傳企轉型案例：震坤行——一站式MRO工業用品超市
過去5年，中國經濟逐步進入了新常態，互聯網在中國蓬勃發展；同時，借助互聯網浪潮，不同行業的傳統企業也開始利用互聯網來轉型。然而，“互聯網+傳統產業”并沒有形成大規模的成就，傳統企業或觀望，或淺嘗輒止。究其原因，傳統企業轉型互聯網面對的重重困難讓傳統企業望而卻步。
托比研究認為，產業價值鏈沖擊、線下資源利用、推動轉型的決心與勇氣、團隊組建、轉型思維差異等方面是傳統企業轉型最容易遇到“坑”。根據案例分析，有些企業轉型相對順利，有些企業轉型相對困難。轉型相對順利的企業，很多時候亦是在轉型中遇到過這些“坑”，但是較好的跨過去了；而轉型相對困難的企業，碰到過一些“坑”，短時間內還難以脫困。比較而言，傳統企業決策層轉型的決心與勇氣、團隊組建兩個方面容易遭遇挑戰，其次是傳統企業決策層思維差異、已有資源利用方面。總體而言，大趨勢下，企業轉型有風險；但若不轉型，風險仍是風險。 對此，托比研究截取《問題、思路、案例：中國傳統企業轉型報告（2017）》報告中案例部分在托比網公眾號進行推送，期望他們的轉型經驗能為行業人在傳統企業轉型之路上提供借鑒。 案例2：震坤行—— 一站式MRO工業用品超市[1] 案例價值點：震坤行從原來一家從事化工產品的貿易商，轉型做工業品電子商務服務平臺，經營電子商務平臺的同時發現了MRO市場是一個空白，從而重點做一站式MRO工業用品超市，不斷探索新的業務模式，借助信息化手段和便捷的線下設施，為客戶提供了良好的服務體驗。本案例，對于震坤行轉型路徑變化和商業模式創新所帶來的經營策略調整提供了詳細分析。 備注：[1]此案例部分內容引用了行業分析：《震坤行：工業超市的轉型之路》，《中歐商業評論》2015年12月號。 .1.走近震坤行 震坤行工業超市（上海）有限公司（以下簡稱“震坤行”）成立于1998年。作為工業超市的領先者， 震坤行基于“開放、共享”的合作理念，打造服務制造業的“一站式MRO工業用品超市”。19年來，震坤行在服務傳統工業企業過程中，運用“+互聯網”戰略實現升級轉型，在工業用品采購和管理智能化方面趟出了一條新路。公開資料顯示，截止2016年，震坤行有超過5000家供應商，10000家客戶，經營MRO 產品SKU（單品數量）超30萬。 .2.轉型背景 成立于1998年的震坤行，最初從事膠粘劑和潤滑劑等化學產品的代理銷售。公司創始人陳龍在與客戶的交流中發現，制造企業常常為如何采購到滿意的工業用品而苦惱。一方面，企業生產過程中所用到的各種原料、輔料和輔助生產的設備，多屬易耗品，采購多品種、小批量，而工業用品的銷售商大多專注于某幾類產品，企業需要通過多個供應商才能完成全系列采購；另一方面，銷售商往往割據一方，產品價格較為混亂，品質參差不齊，企業通常需要花費大量的精力去調研市場，把控采購質量。甚至有些品類的工業用品在完成訂購后，還需要在現場進行專業安裝和調試服務，而傳統銷售商往往難以提供專業的售后服務…… 在陳龍看來，痛點意味著發展的機遇，他開始思考從兩個方面入手尋求突破：一是解決客戶一站式的采購需求，實現價格透明；二是解決客戶現場的技術服務以及個性化的物流需求。這一思考，為從事工業用品代理銷售的震坤行打開了一扇新的大門。 .3.轉型路徑 圖1 震坤行轉型的不同階段
數據來源：公司資料、托比研究 2011年，震坤行開始了第一次轉型的嘗試，從傳統的貿易型企業向電子商務平臺轉型。焦點是解決客戶一站式采購的痛點。 首先，震坤行推出網上工業品市場——震坤行工業超市（www.zkh360.com），在線銷售各類工業易耗品，一面逐漸豐富產品品類，從最初的工業膠粘劑產品到全品類工業用品，擴充長尾，目標是建立全品類在線工業品超市，用網絡化的銷售模式實現低價與透明。在此過程中，擴大產品線的同時，將傳統銷售信息可視化，在平臺中可以分析用戶是誰，跟蹤他們的點擊，對其進行分類，分析他們的偏好，并能做更好的互動體驗。依托每次客戶服務記錄，反向促進震坤行團隊自身的技術儲備。 隨著對用戶理解的加深，陳龍逐漸意識到，MRO領域（Maintenance 維護、Repair 維修、Operation 運行，即不直接構成產品，只用于維護、維修、運行設備的物料和服務，可理解為非生產原料性質的工業用品）是市場空白，由此，震坤行開始致力于為客戶提供MRO產品的一站式采購和服務。 震坤行工業超市運營了3年之后，震坤行的產品品類已獲得極大豐富。這時候解決工業用品采購第二個痛點的需求提上了日程。相比發達國家，國內工業領域仍缺乏專業服務工廠的工業用品成熟供應體系。從2013年開始，震坤行著手建立深入工業區、靠近工廠的區域服務中心，加強線下的技術支持工作。同時進行自建倉儲物流，滿足客戶個性化的配送需求。公司銷售人員在現場為客戶提供選型、報價、技術、售后等一系列服務。震坤行還聯合行業內專業的技術團隊，為客戶提供遠程技術支持。 過去企業對于工業用品的管理較為粗放，通常大量訂購，卻帶來浪費。工業用品的日常使用中常常是以下場景：有些小件工業用品（刀具、緊固件等）需要頻繁領用，企業就將它們大量放置在生產現場，很容易出現浪費、庫存短缺等問題。中國工業企業的供應商分布較廣，多品種小批量采購的工業用品很難實現精準管理。如何將服務與管理的能力延伸到工業用品的使用場景中？陳龍希望借鑒德國工業4.0的理念與豐田的精益生產模式，運用信息化技術為客戶提供免費的智能管理軟件和硬件，實現庫存管理智能化。陳龍認為，借助飛速發展的信息系統和物流技術，工業用品也可以實現精益化的管理。他希望震坤行能夠像提供便捷的水電服務一樣，實現客戶對工業用品的即需即用。 2016年，陳龍在公開場合首次提出，震坤行基于“開放-共享”理念打造的MRO工業品行業生態圈，通過該計劃團結更多合作伙伴服務先進制造業。 作為客戶供應鏈上的智能供應商，震坤行致力于幫助更多客戶實現工業用品的在線采購和智能管理，大幅降低企業的采購和管理成本，建設緊鄰客戶的服務中心，實現“有工廠的地方，就有震坤行”。 .4.商業模式與經營策略 震坤行通過不斷的探索，整合行業各類資源，目前形成了如下的商業模式。商業模式中包括自身運營系統、網絡平臺、智能倉儲設施、供應商和客戶五大部分。客戶是商業模式服務的核心，線上信息處理系統和線下服務設施是提供便捷客戶服務的關鍵，供應商體系是服務客戶的保障。 圖2 震坤行商業模式
資料來源：中歐商業評論、震坤行 震坤行商業模式的創新，離不開自身經營策略的調整。經營策略調整依次為重塑體驗式戰略、做實最后一公里、互聯網+智能硬件+企業服務平臺、組織和文化調整。 4.1重塑體驗式戰略 為實現工業4.0理念下的轉型愿景，震坤行重新調整戰略，并對各項子戰略進行了相應的調整。 產品戰略電子商務和智能硬件的結合，互聯網到物聯網的應用，形成了震坤行新的業務模式。在新的業務模式下，震坤行通過網上工業超市為客戶提供一站式、價格透明、質優價廉的工業用品。對于工業超市的定位，公司有過兩種思考：一是促成產品交易，二是提升客戶體驗。前者需要公司不斷地豐富產品線，但即便是像沃爾瑪這樣的企業，也很難滿足客戶的全部產品需求。 經過分析，震坤行認為，與消費品不同，工業用品的采購人員具有相關領域的專業知識，采購過程更加理性，更關心產品的性能、價格、標準等溝通管理的簡化。由此，震坤行更需要增加產品的寬度，為每一個品類提供最具競爭力的幾款產品。公司要將更多的精力放在優化產品結構、提升服務質量上。對于客戶而言，簡單的產品更方便使用和管理，而震坤行提供的線下服務則可以幫助客戶更好地體驗。無疑，最終企業選擇了第二種工業超市的定位。 基于“提升客戶體驗”的定位，震坤行設立了學習的標桿——德國阿爾迪集團，希望通過優化產品結構打造核心競爭力，深耕垂直市場。。震坤行將MRO產品做了更具體的細分：可樂型，長尾型和阿爾迪型產品。針對市場知名度高的可樂型產品，保證正品低價；長尾型產品真正做到整合標準化，滿足個性化需求；阿爾迪型產品，做到SKU 極簡，品質可靠，廠家直供，性價比更高，保證品質和價格的最優化。也是震坤行不斷提升供應鏈效率，降低制造業成本的重要舉措之一。 啟用網上工業品超市的運營模式后，公司銷售戰略也進行了相應的調整。震坤行將更多權限授予一線銷售人員，以客戶需求為導向，以提升客戶體驗為目標，有權決定是否接單以及調整產品價格。為了激勵銷售人員更具備互聯網思維，公司對銷售人員的業績考核進行了調整，實行客戶體驗一票否決制。始終堅持以客戶為中心，為客戶利益全力以赴。 為實現MRO行業的共同發展，震坤行2017年啟動分銷合作伙伴計劃。在業務暫時輻射不到的區域，聯合當地MRO小型貿易商和個人，進行分銷賦能。震坤行通過六項服務（品牌授權、產品與技術支持、IT系統支持、智能倉儲管理授權經營）的賦能合作，與更多MRO企業打造覆蓋全國的區域銷售網絡，實現整個行業的共同優化。 4.2做實最后一公里 淘寶、京東在C2C和B2C領域中取得了耀眼的成功，做輕線下資產，專注于線上銷售平臺的搭建，成為工業用品銷售企業紛紛效仿的模式。但不同于普通消費品，工廠客戶對工業用品銷售的專業性、技術性有特殊要求，如果銷售商只負責銷售而忽視售后服務，是對客戶體驗的極大傷害。工業用品銷售的“最后一公里”是行業的普遍痛點。在震坤行向網上工業品超市轉型的過程中，陳龍始終堅持做實這最后一公里。 震坤行的客戶經理全面負責產品銷售及售后，自建物流嚴格保障產品供應時間。過去產品品類較少，銷售人員對產品知識的了解比較深，可以深度服務客戶。而現在公司產品的SKU超過30萬個，公司就對銷售進行了細分，嘗試小組制的運營模式。為幫助銷售人員適應海量產品的銷售需求，除了常規的業務知識培訓外，公司還將技術團隊和銷售人員進行串聯。 為解決“最后一公里”難題，公司堅持自建倉儲和物流。工業用品的客戶主要是各類工廠，由于工廠生產的連續性和專業性，客戶對產品送貨的準時、準確有極高要求，使用第三方物流往往會成本很高，且很難保證萬無一失。震坤行為每一位銷售經理配有專屬車輛，為客戶提供送貨和上門調試服務。同時公司還擁有化學危險品儲運的資格，即使客戶生產需要危險品，也可以安全及時地配送。 震坤行在上海設立總部和總倉，在蘇州、南京、無錫、青島、武漢、深圳、天津、北京等30個省市建立區域服務中心，不斷深耕進化，解決工業用品“最后一公里”的問題。 4.3“互聯網+智能硬件+企業服務平臺” 陳龍經常思考：作為工業產業的服務商，震坤行的未來在哪里？只靠電商能支撐起工業品超市的未來嗎？ 帶著這樣的思考，陳龍發現，很多客戶對工業用品的管理方式，仍停留在手工管理的階段。于是，開發“智能化倉儲”系統的想法浮出水面，2014年，震坤行嘗試開發智能倉庫，在得到試用客戶的肯定之后，陳龍更堅定了公司“硬件產品+互聯網”的工業4.0布局，智能倉儲的研發也加快了進程。 震坤行的智能倉儲可以解決客戶購買產品后的管理問題。客戶收到貨物后，要把貨物分到每一個車間和班組，手工分發的工作量很大。有些客戶的生產線是24小時運轉，在生產線分發產品，需要派人值班，增加了很多成本。另外小件產品的人工計數存在很大的困難，粗放式的管理又很容易產生浪費。智能倉儲系統則致力于解決這些問題。系統由后臺管理軟件和放置在生產現場的管理硬件兩部分組成。智能小倉庫安置在工廠生產現場，用于放置工廠生產中常用的工業用品。現場生產人員通過智能卡就可以領用物料。管理人員可以對每次的領用數據進行自動聚集并分析，杜絕浪費，也減少了值班成本。在系統后臺，產品缺貨時會及時通知震坤行服務中心進行補貨。智能倉儲還減少了客戶的資金占用，在商品領用之后才確認購買，無需支付管理小倉庫中產品的庫存費用，大大節約了采購成本。 隨著產品品類和訂單的不斷增加，支持銷售和服務工作需要一個龐大的信息體系。為此，震坤行將客戶管理系統（CRM）、企業管理系統（ERP）、訂單管理系統（OMS）、倉儲管理系統（WMS）統一起來，供應商和客戶的信息實現了無縫融合。 震坤行通過客戶及市場調研，2017年正式推出ESP（Enterprise Service Platform）企業服務平臺，這一套集流程審批、采購管理對接于一體的企業服務系統，真正意義上了工業用品的電子化采購。ESP系統通過定制協議產品，為客戶提供透明的產品價格體系；多角色管理，為客戶定制企業客戶關系，分配賬號及設置權限；在線詢價，為客戶提供非協議產品的便捷報價功能；快捷審批規范流程，降低企業經營風險。 震坤行ESP、云采購等一系列系統采用SAAS化方式，開放給客戶、供應商及次終端賦能，不斷打通供需上下游，形成MRO行業IT系統生態圈閉環。 4.4組織與文化調整 為了保證布局工業4.0的戰略實施，震坤行還依據組織能力“楊三角”理論，從員工思維模式、員工能力和員工治理方式三個方面開展組織能力建設。在陳龍看來，一個公司的企業文化類型取決于創始人的文化基因，為此他發起了一場自上而下的企業文化建設工作，鼓勵員工創新和冒險，向市場型文化轉型，以客戶需求為中心，強化全力以赴、結果導向的創業精神。 震坤行在人才培訓方面形成一套成熟體系，2011年開始，每年在全國各大高校進行校園招聘，應屆生隊伍進行儲備干部培養。組織架構上，以震坤行以“不說謊、不作假，為客戶利益全力以赴，簡單實用，嚴謹高效”的企業組織文化為核心，采用小團隊自組織，完全扁平化的構成。震坤行總部平臺式的集約化，一線分布式的服務化模式，總部進行IT、財務、運營、市場等平臺支持，一線得到充分授權，以客戶為中心客戶，需求為導向。始終堅持“提升供應鏈效率，降低制造業成本”這一共同使命，不斷為客戶利益全力以赴。 商業模式的創新，輔以經營策略的調整，保障震坤行能夠為客戶提供良好的客戶體驗。 圖3 震坤行組織架構圖
資料來源：震坤行 圖4 震坤行良好客戶體驗的保障
資料來源：托比研究整理 .5.發展現狀 連續十余年業績持續增長，區域服務中心覆蓋30個中國制造重點區域，震坤行在2016年交出的成績單讓人眼前一亮。作為MRO行業的“藍籌股”，震坤行在過去一年完成了眾多突破，整體銷售額同比增長135%；公司整體產品線高速發展，現已擁有25條產品線超過30萬種產品；在線智能倉儲系統獲得客戶良好口碑，用戶數呈現倍數增加；與阿里巴巴、京東、用友等行業大鱷進行跨界深度合作；公司運營系統在不斷優化升級下完成更多跨平臺對接等等。 展望未來，震坤行基于“開放-共享”理念打造MRO工業品行業生態圈。震坤行工業超市通過一站式MRO工業用品采購平臺和在線智能倉儲管理，及線下的區域服務中心、自主倉儲物流以及專業的產品、銷售、客服團隊作為核心圈。圍繞這個核心圈，上游聯合產品供應商和服務提供商，通過核心圈為客戶提供產品和相關服務，收集終端信息；下游通過聯通區域服務中心自營銷售，區域合作伙伴加盟授權，平臺合作等加大覆蓋，抵達制造業第一線，提高服務深度和精度，共同服務于先進制造業。 圖5 震坤行的MRO生態圈
圖片來源：震坤行 這是震坤行第一次對公眾和業內發布自己的生態圈計劃，也是整個MRO領域第一次系統的以生態圈概念闡述行業未來發展。 陳龍總結認為，MRO行業的本質其實歸根到底圍繞在“服務”，工業超市旨在達到規模與服務的平衡，震坤行采用總部平臺式的集約化，一線分布式服務化的模式，平臺通過IT、運營、市場等一系列支持，不斷促進供應鏈效率提升和制造業成本降低；一線充分授權，為客戶進行專業的產品和服務，分布式滿足客戶個性化需求服務，始終以客戶為中心，不斷提高客戶滿意度。 .6.案例啟示 回顧轉型，陳龍感悟頗深，他說：“傳統企業要實現成功轉型，不能是基于自身生存的需要，而是要能更好地滿足客戶的需求。要實現‘+互聯網’，首要的是‘+互聯網人才’讓專業的人做專業的事。” 綜合分析，震坤行的轉型離不開公司在工業用品行業十余年的沉淀，借助電子商務平臺網聚供應鏈上下游資源，進而做好線下業務，通過建立區域服務中心、自建物流和倉儲設施，借助信息化技術，提升庫存智能化管理水平，提升供應鏈效率，降低制造業成本。憑借物流、倉儲和技術增強客戶粘性，用互聯網思維來擴大自身的生態圈。 對于行業人士而言，震坤行的轉型只是制造業“+互聯網”的一面鏡子，尚不能代表中國制造業已經從思想上和實質上完全的融入了互聯時代。但通過研究震坤行發展的三個階段，能夠清晰看到制造型企業了解用戶，親近用戶，從中摸索出轉型切入點，通過合理科學的布局和管理，結合“小步快跑，逐步試錯”的方式，是可以形成溫和漸進、富有制造業特色的企業改革。陳龍希望這種升級模式，能夠走通對制造業轉型升級之路，并愿意分享給同業者。震坤行在這一路所獲得的經驗，而這對中國制造來說，未嘗不是一種良性的嘗試和新的啟迪。 |
